La sombra que llevamos a consulta: cuando nuestra historia interfiere en el acompañamiento
¿Y si aquello que tanto te molesta de una persona a la que acompañas no habla solamente de ella?
Imagina que trabajas con una persona que vuelve a tomar una decisión que, desde tu punto de vista, le hace daño.
Se lo has explicado. Habéis hablado de las consecuencias. Incluso parece que lo ha entendido.
Pero vuelve a hacerlo.
Empiezas a impacientarte. Te descubres pensando que no quiere cambiar, que no se compromete o que, en el fondo, prefiere seguir como está.
Y puede que haya dificultades reales en su manera de afrontar la situación.
Pero hay otra posibilidad.
Que lo que está ocurriendo con esa persona haya empezado a remover algo tuyo.
Quizá te cueste aceptar que alguien no aproveche una oportunidad que tú habrías aprovechado. Tal vez te resulte insoportable verla en una situación de dependencia porque tú has necesitado media vida para aprender a no depender de nadie.
O puede que te irrite su pasividad porque has construido buena parte de tu identidad alrededor de hacerte cargo de todo.
La pregunta es incómoda, pero merece la pena hacerla:
¿Estás leyendo lo que le ocurre a esa persona o estás leyendo lo que su situación despierta en ti?
No siempre es fácil distinguirlo.
Y ahí empieza el asunto.
Esa parte de nosotros que preferimos no ver
Carl Gustav Jung utilizó el concepto de sombra para hablar de aquellos aspectos de nuestra personalidad que no reconocemos, que rechazamos o que no encajan con la imagen que tenemos de nosotros mismos.
No hace falta imaginar nada especialmente siniestro.
Nuestra sombra puede contener rabia, envidia, necesidad de reconocimiento o deseos de control. Pero también necesidades legítimas que hemos aprendido a ocultar, capacidades que no nos permitimos desarrollar o emociones que consideramos incompatibles con la persona que queremos ser.
Pongamos un ejemplo.
Eres una profesional comprometida. Te gusta ayudar, estás disponible y haces lo posible por responder cuando alguien te necesita.
Forma parte de tu identidad. Y, seguramente, también de tus fortalezas.
Pero ¿qué ocurre cuando estás agotada? ¿Cuando necesitas decir que no? ¿Cuando alguien a quien ayudas te irrita?
Si esas emociones no encajan con la imagen de profesional generosa y paciente que tienes de ti misma, quizá te resulte más sencillo encontrar el problema fuera.
La otra persona es desagradecida. Exige demasiado. No valora lo que haces.
Y puede que su comportamiento sea realmente difícil de manejar.
El problema aparece cuando tu malestar deja de ser una señal que merece atención y se convierte, directamente, en una conclusión sobre ella.
No todo lo que te molesta de otra persona es una proyección. Pero tampoco todo lo que te molesta se explica únicamente por su comportamiento.
La proyección, en términos psicológicos, consiste en atribuir a otra persona aspectos propios que no reconocemos o no aceptamos. En el marco de Jung, este proceso se relaciona con la sombra.
No significa que cada vez que criticamos a alguien estemos proyectando. Ni que, si alguien nos cae mal, debamos buscar inmediatamente un trauma escondido en nuestro pasado.
Significa que nuestra percepción también tiene puntos ciegos.
Y que trabajar con personas no nos vacuna contra ellos.
Tres situaciones en las que nuestra historia puede colarse en el trabajo
1. Cuando creemos que todo el mundo debería afrontar los problemas como nosotros
Has aprendido a resolver las dificultades actuando.
Te organizas, buscas alternativas y haces lo que está en tu mano para salir adelante.
Acompañas a una persona que se siente bloqueada y no consigue tomar decisiones.
Le propones opciones. Le explicas las consecuencias. Intentas ayudarla a organizarse.
Pero no avanza al ritmo que esperas.
Empiezas a pensar que le falta voluntad.
Quizá necesite desarrollar habilidades, tomar decisiones o asumir determinadas responsabilidades. Pero también puede haber miedo, agotamiento, ambivalencia o circunstancias que todavía no has comprendido.
Si conviertes tu propia manera de afrontar los problemas en la medida con la que evalúas a los demás, corres el riesgo de confundir una diferencia con una deficiencia.
Y terminas exigiéndole a esa persona que resuelva su situación como tú necesitas que la resuelva.
No necesariamente como puede hacerlo en este momento.
2. Cuando necesitas que la persona mejore para sentir que haces bien tu trabajo
Te implicas. Preparas las sesiones, buscas recursos y dedicas tiempo a pensar cómo ayudar.
Cuando la persona mejora, sientes satisfacción.
Pero cuando no lo hace, empiezas a cuestionarte.
¿No he sabido llegar a ella? ¿Me falta alguna herramienta? ¿Debería insistir un poco más?
Sin darte cuenta, la evolución de esa persona empieza a convertirse en una medida de tu propia competencia.
Puedes terminar interviniendo de más, dando respuestas antes de tiempo o intentando conseguir un cambio que alivie tu sensación de fracaso.
Y la persona puede empezar a sentir que te decepciona, que tiene que demostrar avances o que debe ofrecerte la respuesta que esperas.
Tu intención era ayudar.
Pero tu necesidad de comprobar que estás ayudando puede acabar introduciendo una presión adicional en la relación.
3. Cuando te molesta en otra persona algo que tú no te permites
Imagina que te cuesta muchísimo decir que no.
Has aprendido a estar disponible, a cumplir y a responder cuando alguien necesita ayuda. Te enorgulleces de ser responsable.
Acompañas a alguien que pone límites con facilidad, expresa su enfado o prioriza sus necesidades.
Y te parece egoísta.
Quizá su conducta sea poco considerada. No tenemos por qué convertir cualquier desacuerdo en un descubrimiento sobre nuestra sombra.
Pero también cabe preguntarse si te molesta únicamente lo que hace o si hay algo en su manera de actuar que pone en cuestión tus propias reglas.
¿Te cuesta aceptar que alguien se permita lo que tú llevas años prohibiéndote?
La pregunta no demuestra que estés proyectando. Abre una posibilidad que merece ser examinada.
Porque a veces aquello que más nos irrita de otra persona también nos da pistas sobre nuestras propias renuncias.
¿Y qué puede pasarle a la persona que acompañamos?
Aquí es donde el asunto deja de ser exclusivamente nuestro.
Porque no importa solamente lo que sentimos. Importa lo que hacemos con ello.
Si interpretamos a alguien como manipulador, podemos empezar a leer todas sus peticiones como intentos de control.
Si decidimos que no quiere cambiar, quizá prestemos más atención a sus retrocesos que a sus avances.
Si la consideramos incapaz de tomar decisiones, podemos acabar decidiendo por ella.
Nuestra interpretación empieza a filtrar lo que vemos. Y ese filtro puede influir en las preguntas que hacemos, las oportunidades que ofrecemos y los límites que establecemos.
La persona, por su parte, recibe nuestras intervenciones desde su propia historia. Puede sentirse juzgada, presionada, poco comprendida o cada vez menos capaz de decidir por sí misma.
Esto no significa que el profesional determine por sí solo lo que sucede en una relación. Las relaciones son más complejas que eso.
Pero sí significa que nuestra manera de participar puede contribuir a mantener ciertas dinámicas.
Y que una buena intención no nos exime de revisar las consecuencias.
El primer paso no es dejar de sentir
No podemos evitar que algunas personas nos despierten impaciencia, miedo, rechazo, ternura o una necesidad enorme de ayudar.
Tampoco necesitamos convertir cada emoción en una investigación sobre nuestra infancia.
Lo que sí podemos hacer es dejar de tratar nuestras reacciones como si fueran pruebas concluyentes de cómo es la otra persona.
Sentir impaciencia no demuestra que alguien sea irresponsable.
Sentir miedo no significa necesariamente que exista un peligro.
Sentir que tenemos que salvar a alguien tampoco demuestra que esa persona necesite que la salvemos.
Una emoción aporta información sobre nuestra experiencia. Para comprender qué significa en una relación concreta, necesitamos mirar también los hechos, el contexto y lo que está ocurriendo entre ambas personas.
La sombra no desaparece porque conozcamos su nombre.
Y reconocer que tenemos puntos ciegos no consiste en sospechar de todo lo que pensamos.
Consiste en admitir que podemos estar viendo una parte de la situación y confundiéndola con el conjunto.
Porque a veces el problema no es lo que vemos en la otra persona. Es lo que dejamos de ver cuando creemos que ya la hemos entendido.
En la segunda parte vamos a algo más práctico: qué podemos hacer cuando una relación nos remueve, cómo distinguir lo que está ocurriendo de lo que estamos interpretando y por qué revisar nuestras reacciones también forma parte del trabajo profesional.
Referencias bibliográficas
- Jung, C. G. (1951). Aion: Researches into the Phenomenology of the Self. En The Collected Works of C. G. Jung (Vol. 9, Part II). Princeton University Press. Consultar la obra.
- Hayes, J. A., Gelso, C. J., Goldberg, S., & Kivlighan, D. M. (2018). Countertransference management and effective psychotherapy: Meta-analytic findings. Psychotherapy, 55(4), 496-507. https://doi.org/10.1037/pst0000189
Nota: la sombra y la proyección se presentan aquí como conceptos teóricos de la psicología analítica. La investigación sobre contratransferencia aporta evidencia relacionada con la gestión de las reacciones del profesional, pero ambos marcos no son equivalentes.
SUSCRÍBETE A LA NEWSLETTER DE BEONEYOU